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第5部分（第1页）

义太过无关紧要和过时，将之弃若敝屣。除非你想让公司任由市场流行趋势和经常跳槽的人的摆布，否则不要让这种人来领导你的机构。

检查失败的开端

在你机构的历史上，可能曾经有过大家都认同且为之奋斗的理念。但是因为一些原因，大家渐渐失去了兴趣，或者出现的一些问题使得这个理念变成了一句空话。这种情况屡见不鲜。有时候，一个小挫折就能让无懈可击的可行目标被丢进垃圾堆。

如果你发现了一个你曾经认为可行的目标，不妨问自己：

我们当初为什么背离了它？

什么挫折把我们带离航线，下次如何避免？

当时的领导正确吗？

我们的注意力被竞争分散了吗？

我们是否放弃了让该目标成为可能的商业模式？

在绝大多数情况下，一些大公司轻易地放弃了高尚的目标。重新回顾与你的机构有共鸣的理念，看能不能找到方法恢复或者重塑那个理念。

对比你的成功和失败

花点时间对你的组织的成功和失败的案例做一次研究。对比这两种情况，你能从中得到什么？你取得的成功和遭遇的失败之间有什么不同之处？

花时间去真正理解成功的要素，尤其要注意那些不会出现在项目管理工作表上的无形要素。　txt小说上传分享

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（3）

要证明这一系列的探询如何能够将机构送上通往目标之路，我们公司就是一个很好的例子。看看那些成功的记录：工作成效不错，人员配置没有问题，与客户不仅建立了长期合作关系，还通过合作发展了终生私人友谊。而失败的记录则完全相反，人员配置不合理，效果一般，关系通常不超过两三年。将这两种类型进行比较。

通过大量考察，我们发现委托人的预算多少、任务有多艰巨、从事的业务类型、地理位置等可变因素并不是决定性的因素。我们与委托人的合作有成功的，也有失败的，本书的前提能够解释其中的原因：当我们与有着伟大目标的机构领导者合作时，能够发挥自己最大的能力。我们对于帮助那些想要产生影响、改变现状的人们充满了激情。我们的人不想制作那些让一些旧产品旧服务大卖的广告，而愿意为那些致力于产生影响的机构和领导者发掘有远见、能有所作为的创意。

如果我们遇上了一位潜在的委托人，而他对做出有意义的贡献没什么兴趣，我们也就不能投入其中。如果你不能投入一件事情，那就不太可能有什么了不起的事情发生。我们曾经冒着危险去寻求这样的“机会”，最终的成果没什么特别值得骄傲的地方，也把时间浪费在了这种注定长不了的关系上。

开始问：为什么？

你为什么做你所做的事情？

为什么那对你所服务的人很重要？

为什么你的组织的存在很重要？

如果你问这些问题，最终你会剥掉洋葱的外壳，到达你事业的核心。每多问一个“为什么”，你都可能想从多个不同的角度来思考这个问题。

你为什么做你所做的事情？

如果你的回答仅仅是“为了挣钱”，那就回过头去，重读关于这一点的内容。你忽略了事业首先要有意义，利润自然会跟着来的道理。在更深层次上思考一下这个问题吧！

对你的顾客成员来说，功能性收益是什么？

对你的顾客成员来说，情感性收益是什么？

对你的顾客成员来说，最终价值是什么？

回答这些问题的时候，你的目标很可能就跳出来围着你跳舞了。探索你工作的高阶利益（higher…order　benefit）和价值观能够帮助你找到一个更有价值的目标。